Вы саботируете собственную компанию?
Во время Второй мировой войны разведчики из США выпустили полевой устав с инструкцией, как можно сорвать работу вражеской организации. В числе прочего приводились тактики «человеческого препятствия» - организационный саботаж, например:- «Не позволяйте ускорять принятие решений»;
- «Торгуйтесь по поводу точных формулировок сообщений, протоколов, резолюций».
К сожалению, способы шпионского саботажа из середины XX века перекликаются с ситуацией во многих современных компаниях.
Среди тактик организационного вредительства в пособии отмечались также:
- «Передавайте все вопросы для дальнейшего коллективного рассмотрения. Сделайте комитеты более многочисленными»;
- «Произносите «речи». Говорите часто и долго. Иллюстрируйте «тезисы» длинными анекдотами и рассказами из личного опыта»;
- «Проводите совещания, когда нужно сделать более важную работу»;
- «Чаще поднимайте несущественные вопросы»;
- «Вернитесь к решениям, принятым на прошлом собрании, и поднимите вопрос об их целесообразности»;
- «Чтобы понизить моральный дух, а с ним и производство, поощряйте неэффективных работников - дайте им повышение и дискриминируйте эффективных - жалуйтесь на их работу».
Это руководство, рассекреченное в 2008 году, нашло отклик у Стефана Х. Томке, профессора делового администрирования Гарвардской школы бизнеса. Консультируя бизнес-лидеров, Томке отмечал, что часто проблемы возникают не извне, а отравляют компанию изнутри. Когда Томке зачитывал способы шпионского саботажа на своих встречах с руководителями компаний, многие, к своему сожалению, узнавали себя. Саботаж может быть очень деструктивным.
Затягивание процессов, принятие неверных решений и отказ работать сообща замедляют прогресс, подрывают моральный дух и ухудшают производительность компании. Менеджеры могут ненамеренно саботировать работу, создавая бюрократические проволочки и новые уровни принятия решений. Если в компании проблемы, необходимо проследить, не вызваны ли они подобными причинами.
В 2004 году компания LEGO Group была на грани банкротства и винила в этом внешние факторы: популярность видеоигр, конкуренцию и снижение рождаемости. Директор пригласил в компанию психоаналитика и после пришел к выводу, что сотрудники сами саботировали свою работу. В итоге LEGO изменила подход к совещаниям и другим процессам, помехи в которых тянули ее ко дну.
Чтобы распознать неосознанный саботаж, нужно задать себе несколько вопросов:
© Harvard Business School: «Are You Sabotaging Your Own Company?», Dina Gerdeman
Затягивание процессов, принятие неверных решений и отказ работать сообща замедляют прогресс, подрывают моральный дух и ухудшают производительность компании. Менеджеры могут ненамеренно саботировать работу, создавая бюрократические проволочки и новые уровни принятия решений. Если в компании проблемы, необходимо проследить, не вызваны ли они подобными причинами.
В 2004 году компания LEGO Group была на грани банкротства и винила в этом внешние факторы: популярность видеоигр, конкуренцию и снижение рождаемости. Директор пригласил в компанию психоаналитика и после пришел к выводу, что сотрудники сами саботировали свою работу. В итоге LEGO изменила подход к совещаниям и другим процессам, помехи в которых тянули ее ко дну.
Чтобы распознать неосознанный саботаж, нужно задать себе несколько вопросов:
- Не проводим ли мы слишком много совещаний?
- Проходят ли они эффективно - собрания структурированы, не затянуты, решения принимаются быстро?
- Нужно ли 10 человек для принятия решения или достаточно 4? И так далее.
© Harvard Business School: «Are You Sabotaging Your Own Company?», Dina Gerdeman
Если у Вас есть вопросы - напишите, и мы Вам перезвоним:
