4 причины из-за которых проваливается внедрение изменений у провайдеров
- Отправляют сотрудников на обучение.
- Внедряют KPI и обновляюет мотивацию.
- Пишут приказы типа «Теперь работаем хорошо!».
- Увольняют неугодных.
- «Я сейчас работаю так, как работаю. При этом почти все новые Абоненты, с которыми я разговариваю в итоге подключаются – значит я молодец».
- «Я перечисляю тарифы, Абонент говорит «хочу вот этот» – значит Абонент сам знает, что ему нужно».
- «Зачем что-то менять? А вдруг станет хуже?».
- Вовлекать сотрудников в поиск решений по улучшению, чтобы они чувствовали свою причастность.
- Объяснять любое изменение КАЖДОМУ сотруднику чтобы он не просто услышал, но и ПОНЯЛ. Ведь неважно, что вы говорите сотруднику, важно КАКИЕ ВЫВОДЫ ОН СДЕЛАЕТ.
- Дать понять, что тот, кто не готов работать так, как нужно компании, может быть уволен: когда сотрудникам становится понятно, что угрозы не действуют, большинство принимают решение «играть по новым правилам» ‒ это проще, чем искать новую работу.
- Поощрять тех, кто готов работать по-новому.
- садиться «в линию», чтобы операторы в реальной работе увидели, что дают простые изменения в общении с абонентом;
- параллельно с руководителем абонентской службы прослушивать разговоры по «чек-листам», сравнивать результаты, разбирать расхождения и помогать настроить процесс управленческой коммуникации с сотрудниками, чтобы снизить число их ошибок в работе.
- кто-то легко переносит «вакцину» и начинает функционировать правильно достаточно быстро;
- кому-то нужны укрепляющие упражнения и иногда ревакцинация. В этом случае повторяем шаги по адаптации и усиленному контролю до тех пор, пока не достигнем желаемого.
4. Неготовность первых лиц и руководителей осваивать что-то новое
ТОПам при внедрении измерений ВСЕГДА требуется осваивать новые инструменты и менять привычки. Изначальная готовность к этому — влияет на успех первостепенно.
Но часто бывает так, что руководителям КАЖЕТСЯ, что они хотят что-то изменить. А при столкновении с реальными изменениями — начинается сопротивление. Менять привычки трудно всем людям.
Также сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам приходится критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению, чтобы перемены осуществить. А это сложно всем людям ‒ ощущать свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить.
Можно ли что-то с этим сделать?
На ЖЕЛАНИЕ топов измениться никто повлиять не может – это внутренние установки. Но нужно понимать, что если лидер не осознает необходимость системных изменений, то рано или поздно просто выгорит, решая операционные задачи и латая «дыры».
Но есть небольшая «лазейка» ‒ чтобы поплыть иногда нужно просто решиться прыгнуть в воду. По сути, это формула изменений, разработанная Ричардом Бекхардом и Дэвидом Глейхером:
- осознать неудовлетворенность текущей ситуаций,
- понять, что хотите изменить и зачем это нужно,
- начать делать первые шаги,
- рефлексировать собственное сопротивление, приобретая опыт внутреннего изменения и осознавая его.
Такой руководитель будет способен провести других через перемены, когда будет сам в состоянии меняться и будет делать это.
Специалисты «ТелекомНовации» уже более 11 лет оттачивают навыки внедрения изменений. И готовы внедрить их у вас. И помните, то, что не делаете вы – рано или поздно сделает ваш конкурент.
Напишите, чтобы обсудить ваш проект. Мы перезвоним:
