Вы саботируете собственную компанию?

Во время Второй мировой войны разведчики из США выпустили полевой устав с инструкцией, как можно сорвать работу вражеской организации. В числе прочего приводились тактики «человеческого препятствия» – организационный саботаж, например:

«Не позволяйте ускорять принятие решений»;
«Торгуйтесь по поводу точных формулировок сообщений, протоколов, резолюций».
К сожалению, способы шпионского саботажа из середины XX века перекликаются с ситуацией во многих современных компаниях.

Среди тактик организационного вредительства в пособии отмечались также:

«Передавайте все вопросы для дальнейшего коллективного рассмотрения. Сделайте комитеты более многочисленными»;
«Произносите «речи». Говорите часто и долго. Иллюстрируйте «тезисы» длинными анекдотами и рассказами из личного опыта»;
«Проводите совещания, когда нужно сделать более важную работу»;
«Чаще поднимайте несущественные вопросы»;
«Вернитесь к решениям, принятым на прошлом собрании, и поднимите вопрос об их целесообразности»;
«Чтобы понизить моральный дух, а с ним и производство, поощряйте неэффективных работников – дайте им повышение и дискриминируйте эффективных – жалуйтесь на их работу».

Это руководство, рассекреченное в 2008 году, нашло отклик у Стефана Х. Томке, профессора делового администрирования Гарвардской школы бизнеса. Консультируя бизнес-лидеров, Томке отмечал, что часто проблемы возникают не извне, а отравляют компанию изнутри. Когда Томке зачитывал способы шпионского саботажа на своих встречах с руководителями компаний, многие, к своему сожалению, узнавали себя. Саботаж может быть очень деструктивным.

Затягивание процессов, принятие неверных решений и отказ работать сообща замедляют прогресс, подрывают моральный дух и ухудшают производительность компании. Менеджеры могут ненамеренно саботировать работу, создавая бюрократические проволочки и новые уровни принятия решений. Если в компании проблемы, необходимо проследить, не вызваны ли они подобными причинами.

В 2004 году компания LEGO Group была на грани банкротства и винила в этом внешние факторы: популярность видеоигр, конкуренцию и снижение рождаемости. Директор пригласил в компанию психоаналитика и после пришел к выводу, что сотрудники сами саботировали свою работу. В итоге LEGO изменила подход к совещаниям и другим процессам, помехи в которых тянули ее ко дну.

Чтобы распознать неосознанный саботаж, нужно задать себе несколько вопросов:

Не проводим ли мы слишком много совещаний?
Проходят ли они эффективно – собрания структурированы, не затянуты, решения принимаются быстро?
Нужно ли 10 человек для принятия решения или достаточно 4? И так далее.

Томке подчеркивает, что не стоит демонизировать коллегиальное принятие решений – нужно экспериментировать с механикой процессов, чтобы исключить помехи и повысить эффективность. Если мы делаем что-то долго определенным образом, это не значит, что мы обязаны и дальше делать это так же.

Если у Вас есть вопросы – напишите, и мы Вам перезвоним:

Оставить заявку