Оптимизация бизнес-процессов технической службы.
Подключение абонента — это одна из основных статей расходов технической службы, поэтому мы давно присматривались к поиску методологии оптимизации её работы.
Мы понимали, что успех будет только тогда, когда вопрос будет рассматриваться комплексно, а не превратится в поиск «золотой пули».
Техническому блоку большинства операторов недостает системного подхода. Ведь по сути это вопрос двух параметров: производительности труда и материалоёмкости (оба показателя и в натуральных, и стоимостных единицах). На верхнем уровне управлять лучше именно через них, а не через стоимость подключения, которая является слишком обобщенным показателем.
Рассмотренные в материале вопросы кажутся банальными, но у подавляющего количества операторов они не решены, или решены по принципу «зачем считать, я и так знаю». Проводя параллели с продажами, мы можем однозначно утверждать, что именно от чёткого понимания базового уровня во многом зависит эффективность системы.
Оцениваем «загрузку» каждого сотрудника.
Выстраивать работу на основании собственной интуиции возможно, но лучше подкреплять ее статистикой и расчетами. И первое с чего следует начать — ведение учета времени каждого сотрудника подразделения и определение эффективности использования этого времени.
Инструмент достаточно прост и основан на табеле учета рабочего времени. Это наш план на месяц. Откуда брать факт? Факт берем из ежедневных графиков каждого сотрудника. Соответственно, каждый день мы будем наглядно видеть выполнение плановой нагрузки каждого сотрудника в часах. В конце месяца мы получим разные результаты — графики могут быть перегружены и недогружены.
График недогружен. Причины.
- Не все работы вносятся.
- Проанализируйте кто и как фиксирует работы в графиках исполнителей и проверьте, не вызывает ли это трудностей.
- С ленью боремся, объясняя важность фиксации работ.
- Халатность и ошибки исправляем через обучение.
- Неэффективная утилизация времени, временные хвосты. В каждом случае необходимо смотреть детально, что происходило — возможно, дело в неправильной логистике.
- Свободное время, отсутствие заявок.
- С одной стороны, можно радоваться — не нужно заниматься утилизацией и утряской графиков, эффективностью использования временного ресурса и т.п.
- С другой стороны — это первый звонок, что что-то в компании идет не так. И в первую очередь смотрим на план и факт плана продаж.
График перегружен. Причины.
- Инженеры постоянно перерабатывают. Вариантов несколько:
- в компании принята сдельная оплата труда и инженеры замотивированы больше зарабатывать;
- а если не сдельная? Значит, существуют проблемы и с ними необходимо разбираться, т.к. постоянная переработка может неожиданно в виде больничных, неожиданных увольнений и «забастовок».
- Работы не нормированы.
- В этом случае в график попадает перечень заявок с набором условных услуг и с ценным указанием: «Как хочешь, так и крутись, но всех надо включить».
- А то, что у одного абонента может быть слаботочный ввод. А у другого — протяжка кабеля по плинтусу или за потолком. А у следующего — двадцать розеток или 10 телевизоров — это проблемы инженера.
- Итог — специалист отмечает факт завершения работы каждый день далеко за пределами своего графика;
- В работе подразделения постоянный форс-мажор. Что это значит?
- Дикая конкуренция, когда от скорости включения зависит бизнес.
- Или проблемы в коммуникациях между персоналом: клиента вели в одном подразделении, своевременно не передали в работу его заявку в последующее.
- Или проблемы в большом количестве аварийных заявок — это повод обратить внимание на эффективность эксплуатации сети и объектов связи.
Нормируем работы.
Каждая комплексная заявка должна быть разбита на виды работ.
По каждому виду работ составлена технологическая карта и применяется комплекс мер по увеличению скорости выполнения. Отслеживаем, кто эти работы выполняет эффективнее. И выясняем, что позволяет этим сотрудникам двигаться быстрее. Стараемся этим навыкам обучить менее успешных коллег.
По каждому виду работ должно быть определено количество исполнителей.
Например, стандартная заявка состоит из трех видов работ. При этом два сотрудника требуются только для работ одного типа (Тип 1), а остальные могут выполняться одним сотрудником (Тип 2 и Тип 3). В этом случае есть несколько вариантов для комбинаций:
- оставлять одного сотрудника на этой заявке, а второго направлять для решения заявки по-соседству;
- уменьшить общее время нахождения у клиента: первый сотрудник выполняет работы с Типом 2, второй сотрудник выполняет работы с Типом 3.
Что в каждом конкретном случае предпочтительнее зависит от ситуации.
Списки работ. Все, что необходимо делать, мы планируем.
Но план не «священная корова» — если ситуация требует выполнения более важных работ, мы выполняем именно их, например, устраняем аварийные ситуации. Авария устранена? Опять идет стандартная плановая работа с отслеживанием графиков сотрудников. Что делать, если образовался «временной хвост» или окно? Можно разрешить отдохнуть сотруднику, но прежде, чем это сделать, нужно убедиться — нет ли чего в списках, что давно хотели сделать, но руки не доходили.
Планируем и осуществляем контроль.
Как предугадать, что ждет подразделение в следующем месяце или планируемом периоде?
- В первую очередь отталкиваемся от того, что приносит компании дополнительные деньги — это продажи услуг и новые клиенты (эксплуатационные работы необходимы для сохранения средств). Поэтому для планирования обращаемся в коммерческие подразделения и ориентируемся на их планы продаж.
- Второй пункт — строительство новых объектов связи. Как правило, это должно быть отражено в планах продаж, но, если объекты крупные и строятся не один месяц — эти проекты должны учитывать в планах работ.
Принимаем решение по результатам контроля.
Важный вывод, исходя из многолетних наблюдений: если время сотрудников не будет спланировано заранее их руководителем, это время будет занято незапланированными заявками и авариями. Контроль неизменно связан с планированием, но это в общем, а если вернуться к графикам и сотрудникам, то в конце каждого периода мы отслеживаем:
- график каждого сотрудника,
- объемы выполненных заявок,
- нарекания и отзывы клиентов и коллег,
- закрытие заявок: акты и документация, иногда подотчетные средства.
Важно следующее: при планировании необходимо четко отслеживать — не превращается ли подразделение в «бутылочное горлышко» производительности компании в целом. Или, наоборот, мощности хватает на две такие компании. Исходя из выводов:
- или наращиваем производительность: повышаем уровень компетенции сотрудников, расширяем штат, привлекаем аутсорсинг;
- или наоборот, снижаем производительность, сокращая штат.
Главное для себя, иметь объективную оценку работы сотрудника и руководствоваться фактами, а не субъективными ощущениями, что, дескать, человек-то все же хороший.
Какой эффект можно ожидать от всех этих действий? Сокращение штата, увеличение производительности.
«ТелекомНовация» предлагает провести бесплатную оценку эффективности работы технического блока, указав точки роста и направления по оптимизации его деятельности.
Оставьте заявку в форме обратной связи:
