Скорректируйте нам систему мотивации.
Очень частый запрос, поступающий к нам от операторов связи. Он касается не только агентов прямых продаж, а всех должностей коммерческого блока:
- менеджеров по работе с абонентами,
- руководителей среднего уровня,
- специалистов контакт-центра и техподдержки.
Но можно ли дать универсальный рецепт? И может ли этот вопрос лежать только в части коэффициентов и процента от выполнения плановых заданий? И можно ли перенести их из другой компании-оператора и взять, например, «Ростелекомовские»?
Две группы операторов, у которых возникает такой вопрос.
1. Переменной мотивации нет, только оклад по всем должностям.
Под мотивацией, руководители понимают введение хоть каких-то коэффициентов, могущих заставить сотрудников начать интенсивнее работать. Но в 100% случаев у таких компаний и процессы работы с абонентами не менялись годами. Как работали 5-10 лет назад, так и продолжают работать.
Надо ли начинать с мотивации в таком случае? И наедятся, что сотрудники сами додумаются, как им изменить свои бизнес-процессы и перестроятся, чтобы выполнять показатели мотивации?
Это точно не сработает и мы стараемся объяснять это. Да и статистика показывает, что успешных примеров роста, основанных только на изменении системы мотивации — нет.
2. Переменная система мотивации есть в коммерческом блоке, хотя бы на части позиций.
Почему тогда у них вообще возникает этот вопрос, ведь часть мотивации и так переменная? Потому что есть такой эффект: переменная система мотивации не переменная (мы писали об этом здесь >>).
У провайдеров и операторов кабельного ТВ, по сравнению с большим количеством других отраслей, очень стабильный бизнес:
- стабильны объёмы оттока и притока абонентов,
- а абоненты стабильны в своих привычках выбора тех или иных тарифов.
Поэтому мотивации сотрудников, взаимодействующих с абонентами, основанные даже на, казалось бы, переменных показателях, могут оказаться квазипеременными: очень слабо колеблющимися от месяца к месяцу и не мотивирующие на рост результатов. Директора и собственники воспринимают это как застой или что хуже — даже при такой системе мотивации возможно снижение абонбазы. Сотрудников же такая ситуация устраивает: они же видят, как мало для них рисков, но в тоже время всегда можно начальству сказать, что замотивирован на результат.
Попытки «играть» коэффициентами не меняя точку их приложения — малоэффективны.
Например, специалист контакт-центра оператора может не смочь выполнить более высокий план по новым подключениям:
- потому что он «зажат» количеством новых обращений,
- конверсия в новых абонентов высокая не потому, что менеджер хорошо продаёт, а потому, что абонент позвонивший в компанию уже купил (это становится очевидным, когда слушаешь диалоги по входящим обращениям).
На что сейчас можно эффективно влиять?
При работе с входящими обращениями — на средний тариф и покупаемый набор услуг. Абоненты к этому отзывчивы, готовы покупать дороже. Но ведь это совсем другой показатель и выстраивать мотивацию по нему надо по-другому.
Вторая «точка приложения силы» — количество задействованных в процессе людей. Часто, для достижения ожидаемого результата достаточно 1-2 подготовленных человек, «9 женщин ребенка за месяц не родят». Это требует перераспределения должностных обязанностей (тоже писали >>).
Поэтому наши рекомендации в случае желания «просто» поменять систему мотивации в коммерческом блоке будут не к слепому копированию «ростелекомовской» или «домрушной». Потому что, чтобы скопировать мотивацию — надо скопировать должностные обязанности, загрузку, корпоративную культуру, IT-системы и т. п. — а это невозможно сделать. Мы рекомендуем реструктуризировать существующие подразделения, а одним из пересматриваемых элементов и будет система мотивации.
Опыт «ТелекомНовации» поможет в корректировке системы мотивации. Оставляйте заявку, и мы БЕСПЛАТНО рассмотрим ваш случай дистанционно.
