Может ли отдел прямых продаж работать у провайдера автономно?
«ТелекомНовация» консалтинговая компания, предоставляющая гибридную услугу своим клиентам, и как консультант, и как агент продаж. Специалисты компании не ограничиваются подготовкой «почвы» для последующих изменений в работе коммерческого блока оператора связи, осуществляя анализ и консультации, а ещё и непосредственно достигают планируемого результата в рамках реализации проектов по приросту абонентской базы.За счёт чёткого понимания отраслевой специфики мы видим, к каким изменениям уровня привлечения абонентов могут привести все проводимые мероприятия по трансформации коммерческого блока. Ведь в первую очередь потенциал роста обусловлен внешней средой. Наивно полагать, что изменив внутренние бизнес процессы и персонал, компания из регионального оператора превратится в игрока федерального уровня.В то же время региональным провайдерам не время «складывать крылья», когда существуют инструменты, обеспечивающие гарантированный рост абонентской базы. Здесь мы имеем в виду формат комплексного проекта.
В этом материале мы расскажем о нюансах этого формата, возникающих после передачи вновь созданного подразделения оператору-заказчику.
В части реализации задач роста проникновения на сети, операторами связи наиболее востребованы комплексные проекты по привлечению физических и юридических лиц. Причина тому - баланс между затратами на привлечение одного абонента и участием компании «ТелекомНовация» в запуске проекта по созданию отдела продаж. В город заказчика приезжает опытная группа из трех наших специалистов с чётко разграниченными функциями. Используя проверенную опытным путем методику, выстраивает подразделение прямых продаж, выводя его на плановые показатели. Продолжительность проекта 3 месяца, по окончании которого следует этап приемки-передачи работающего отдела продаж по следующим критериям:
- выполнение плана продаж в течение трех месяцев работы отдела;
- наличие планируемой численности персонала – агентов по продажам и супервайзеров;
- соответствие фактических бизнес-процессов работы отдела продаж процессам, формализованным на бумаге.
Работа проектной команды продолжается, если хотя бы по одному из вышеперечисленных критериев со стороны заказчика есть аргументированные указания на существующие недочеты. Подписание акта передачи свидетельствует о выполнении компанией «ТелекомНовация» всех обязательств и передачи вновь созданного отдела под оперативное руководство заказчика.
Значит ли это, что клиенту передан завод-автомат, который будет автономно штамповать абонентов в соответствии с разработанным планом? Конечно, нет! Если подразделением не заниматься, не продолжать интегрировать его во все процессы компании, не реагировать на возникшие сложности и потребности, то результативность привлечения абонентов достаточно быстро снижается.
В начале нашей деятельности определенную степень вины мы оставляли за собой - не смогли сформировать клиенту отдел, эффективно работающий без непосредственного участия сотрудников «ТелекомНовации». В последствие, сформировав статистику по многочисленным реализованным проектам подобного рода, мы смогли ответить на вопрос: «Почему при прочих равных условиях, созданный отдел продаж одного оператора эффективно функционирует, а у другого заметно деградирует после отхода от оперативного управления деятельностью отдела сотрудниками «ТелекомНовации»?». Оказалось дело в том, что во втором случае подразделение просто «бросают на произвол судьбы», следуя принципу «вас научили, вы все знаете, работайте».
Безусловно, мы не беремся утверждать, что руководитель враг своей собственной компании и хочет, чтобы поставленный процесс работы прямых продаж рассыпался. Поэтому для нас важно найти причины падения эффективности работы отдела с целью определения зависимостей, приводящих к «просадке» показателей. Результат анализа позволил нам выделить следующие основные факторы, влияющие на результативность работы отдела после передачи оператору:
- руководитель компании не имеет возможности уделять вновь созданному подразделению достаточного количества времени или его курирование поручено сотруднику не вполне понимающему специфику работы отдела продаж. При этом наравне с коллективом компании, руководителю отдела продаж и его сотрудникам так же требуется похвала (или наоборот), целеполагание, уверенность в том, что в решении оперативных вопросов к их мнению прислушиваются.
- корпоративная культура и бизнес-процессы, существующие у оператора, достаточно костные и направлены только декларативно на абонента. Основному коллективу, предпочитающему работать по-старинке, прямые продажи с их постоянными требованиями «быстрее и качественнее» как кость в горле. Отдел активных продаж задает высокую планку в условиях отсутствия возможности снижения тарифов обещая потенциальному абоненту 100% качество услуги и сервисного обслуживания. Опоздание монтажника, некачественное выполнение работ по подключению и, как следствие, потеря абонента, генерят конфликтные ситуации между отделом продаж и технической службой. В рамках реализации проекта сотрудники «ТелекомНовации» постоянно оказывают давление на техническую службу, имея определенные административные рычаги. У руководителя отдела продаж и технического директора компании разные весовые категории и без поддержки его легко «заклюют». Это только один из примеров.
Доказательством таких выводов для нас послужили факты восстановления показателей работы отдела после вмешательства сотрудников «ТелекомНовации».
Подобного рода «качели», когда с начала показатели падают, а потом героическими усилиями спасаются, не являются нормой для компании. Теперь, когда на этапе окончания реализации проекта мы видим риски «проседания» отдела, несмотря на набранные обороты продаж, оператору предлагается услуга по сопровождению отдела продаж. Фактически это удаленное курирование подразделения в помощь Генеральному директору в «борьбе с собственной компанией» в случае, когда какие-то устоявшиеся процессы начинают вредить результату.
Это именно дополнительная услуга, т.к. мы и так завязаны на результат за счёт получения вознаграждения от объёма ежемесячно подключаемых абонентов. Есть соблазн думать, что мы будем делать за компанию всю работу и всё можно свалить не внешних консультантов «уехав на Гаваи». Но это не так, мы сделали свою часть, создали и передали отдел без замечаний, теперь компания должна сделать свою часть – управлять им так, что бы и она, и мы получили нужный результат. Если ресурсов генерального директора управлять созданным отделом действительно не хватает, вот тогда целесообразно воспользоваться услугой «Сопровождение комплексного проекта». В этом случае, специалисты компании «ТелекомНовация» берут на себя часть функционала по организации работы отдела, ежедневному контролю план / факта, решению конфликтных ситуаций внутри компании и т.п.
Более подробно об услуге «Сопровождение комплексного проекта» в следующих обзорах актуальной бизнес информации.
