Когда переменная система мотивации коммерческого блока – не переменная.
У большинства операторов переменная система мотивации исторически сложилась скорее методом естественного отбора людей/их зарплатных ожиданий, чем отражением реальных векторов роста в текущих условиях рынка. Она удовлетворяет условию, что «всех устраивает», но не стимулирует на общие прорывы.
И поразительно, как некоторые термины в сознании руководства операторов ШПД оторвались от реальности. Напимер:
- «продажи» – ведь 90% того, что называют продажами – это восстановление оттока;
- «переменная система оплаты труда» – в большинстве случаев база для её расчёта – постоянный показатель, а следовательно, функцию стимулирования она не выполняет.
А если мы говором про мотивацию, то должно работать так:
Потенциал внешней среды -> Бизнес-процесс -> Набор ресурсов (маркетинговых предложений) ->
-> Необходимый штат -> Система мотивации
-> Необходимый штат -> Система мотивации
Вот тогда мотивация будет работать на достижение результата. А сотрудники, пользуясь маркетинговыми предложениями по описанным бизнес-процессам, достигать нужных показателей работая с внешней средой (новыми абонентами).
Недавний пример «не переменной» мотивации.
Большая сеть у нашего клиента-оператора, но нет абонентских отделов. Всё взаимодействие с абонентами происходит через контакт-центр. Большая абонентская база приводит к тому, что входящих подключений в среднем по году около 600 в месяц. Система мотивации операторов в контакт-центре построена по принципу, что порядка 50% в заработной плате оператора составляет показатель «за продажи новым абонентам», который считается как:
Количество заведенных заявок новых абонентов * Тариф
Человеку, не видящему ситуацию в отрасли, ситуация покажется правильной – оператор же продаёт по телефону, поэтому сколько продал (и чем дороже тариф), столько и получил. А по факту – это в корне не соответствует «физике»!
Почему так получается.
Количество входящих обращений детерминировано объёмом абонентской базы – это видно по всем операторам в стране. И поэтому сотрудник контактного центра сам прямо никак не может повлиять на количество обращений, которые к нему попадут. В контакт центр в подавляющем большинстве звонят те, кто хочет подключится именно сейчас, а не просто «узнать лучшие условия».
А вот второй показатель – ARPU заявок, которые сотрудник «продал» – сейчас очень правильный. Стимулировать за рост ARPU на входящих безусловно надо. Усилия по переводу абонента на более дорогое предложение при входящем обращении в контакт-центр дают реальные результаты у операторов!
Но что же получается с мотивацией в итоге? Общий мотивационный показатель складывается из произведения показателя, на который сотрудник влияет (который важен компании и достижим) и показателя на который он влияния не оказывает. На что мотивирует такая система мотивации? Ни на что. Она-то и является квазипостоянной, которая все стороны «устраивает».
Но надо сказать, что такая система мотивации всё же лучше, чем вариант – «за количество отработанных смен», который встречается у небольших и средних операторов очень часто.
На что должна «опираться» правильная система мотивации.
Самое же разумное управленческое решение – ввести показатель среднего ARPU, мотивацию с продаж оборудования ip-tv, роутеров и т.п. Т.е. то, на что сотрудник может оказать очень большое влияние. Тут открывается окно для роста допродаж новых сервисов и наоборот закрывается лазейка для массовой продажи самых низких тарифов – лишь бы засчитали абонента.
Если у вас есть вопросы по вашей системе мотивации, оставьте заявку, мы вам перезвоним: